一、罗芳污水处理厂概况 深圳罗芳污水处理厂分两期工程建设，其中一期工程采用AB法，于1998年6月投入运行，设备总值约为0.5亿元，处理规模为10万t/d；二期工程采用厌氧池加T形氧化沟工艺，于2001年12月投入运行，设备总值接近2亿元，处理规模为25万t/d。该厂的设备维修工作主要由该厂的维修班完成。在二期工程未投产时，由于设备量相对较少（约82台），该厂采用的是分组制的维修方式。随着二期工程的投产，设备的种类及数量都大大增加（约486台），在维修人员少量增加的前提下，该厂对维修模式进行了改进，采用了主修人负责制的维修方式经实践证明，主修人维修模式基本上符合目前该厂的维修要求，保证了该厂设备的正常运转。 二、实行主修人维修制之前的分组制维修模式 自1998年6月罗芳污水处理厂一期工程投产运行后，经过大约一年半的磨合时间，该厂的设备逐渐趋向稳定，设备运行状况良好。此时该厂的维修班里负责设备维护和修理的人员共有7人，由一个班长带领，并且按照维修工作量分成两个组其中A组有4个人，负责提升泵房、沉砂池、A级曝气池、中间沉淀池的设备，包括有23台主要设备；B组有3个人，负责B级曝气池、二级沉淀池、脱水机房、鼓风机房的设备，包括有59台主要设备。两组各设立一个组长，负责安排本组设备（包括非主要设备）的巡查、维护保养及修理工作。对于有些交叉的维修、应急抢修或大型维修，则由班长统一协调组织。由于一期工程的设备种类及数量都较少，设备经过磨合期后也处于一个比较良好的状态，因此，分组制的设备维修模式达到了当时的设备保障要求。 随着2001年年底二期工程投入后，因为设备大量地增加，主要设备由原来的82台增加至486台，设备总值也由0.5亿元增加至2.5亿元，而维修人员却没有相应地增加，原来的分组制维修模式已不适应这种状况，并且表现出如下一些主要问题： 1．设备增加后很难平衡维修工作量而进行分组。当时曾根据维修项目的类似性把二期提升泵房、沉砂池、中水的设备分给A组，把其余设备分给B组，但B组维修上工作量明显要大。但采用其他的分类方式也同样会在不同时期表现出维修工作量不均衡。 2．分组后各组的维修工作量太大而难以保证维修的及时性及维修质量。由于在当时维修人员没有增加，所以把二期设备分摊到两个组后每个组的维修量都很大。特别是二期设备刚投产运行没过磨合期，物理处理段的设备（包括格栅、提升泵、沉砂设备）及氧化沟的转刷、水下搅拌器都频繁出现问题，导致维修人员整天都处于抢修过程中，尽管如此，维修还是没跟上，产生了不少设备的遗留问题。 3．分组不利于人才培养，除了两个组长外，其余维修人员的组织能力、协调能力和维修技术等并没有得到太大的提高。 4．各个组除厂承担维修工作外，还要承担巡查及维护保养工作。由于两个组都不止一个人，因此有时会存在互相依赖的思想，从而会产生巡查不够仔细、维护不够到位的问题。如浓缩机
滚筒轴承黄油嘴由于没有按时加油，造成里面油管堵塞，给日后的正常运行埋下了隐患。 5．分组维修由于既有维修班班长，又有维修小组组长，有些维修班长也要介入，因此容易造成多头指挥的管理混乱。同时，分组不利于班组及车间建设。由于各个组都有具体的维修任务，维修班班长权力难免相对削弱，不利于调动整个班的力量来进行班组及车间建设。 6．分组容易产生隔阂或相互相牵制。分组之后两个组自然会产生互相看齐的情况，假如考核体系建立得不完善或协调得不好，担心本组工作做好了另一个组会有意见，从而影响了整体的工作效率。 三、主修人维修制的应用实践 由于二期工程投产后暴露出分组制的诸多弊端，在二期投产几个月后，该厂开始思考对维修模式进行改进。2002年，该厂引进了一套专业的设备维修管理软件，这是一套由美国MRO公司编写的大型设备维修软件MAXIMO。该软件的引进包括以下六个阶段：第一阶段在3月份，为业务需求分析阶段；第二阶段在4月份，为基础数据准备阶段；第几阶段在5、6月份，为员工培训阶段；第四阶段在7至9月份，为工作流程确认阶段，此时该厂对设备维修模式进行了改进。经过自上而下、自下而上的反复多次沟通，该厂实行主修人维修制模式。第五阶段在10至12月份，为运行测试阶段，在此期间对各项工作流程进行了更加合理的完善。第六阶段自2003年1月开始，为正式运行阶段。 1．主修人维修制模式的含义 主修人维修制在该厂也通常称作主修人负责制或简称为主修人制，是指由某一个人负责指定类别设备的巡查、维修，但不负责设备的维护。所有设备的维护由专人负责进行。 2．主修人维修制模式方案 (1)主要设备的主修分情况 按照当时的主要设备的维修量和厂里的维修人员，该厂初步确立了表1所示的一些机械设备主修人。
QQ交流群
